銷售出身的鐵娘子，下決心要對格力的銷售管理體系進行大幅變革了，時間就在2018年。
近日，格力電器董事長董明珠在公司2018年度干部會議上表示：“2018年，(格力)銷售管理要徹底變革。”
對此，格力電器內部人士接受《證券日報》記者采訪時表示：“目前還不能過多透露變革方案，但渠道變革也是銷售管理的變革之一。”在格力內部實行了十余年的、傳統的專賣店模式，是否會在董明珠此次親自操刀的變革中被打破?
董明珠再操刀渠道變革?
被稱為銷售女神的董明珠，曾帶領格力在大連鎖封殺中，開辟了一番天地，自建支撐格力快速發展的專賣店模式。如今，面對電商的迅速崛起和零售業的風云變幻，格力的專賣店模式依然可以奏效?
在渠道上，格力將在2018年迎來變革。近日，董明珠在格力電器干部會議會上稱：“2018年，(格力)銷售管理要徹底變革。”
通常，銷售管理會通過銷售報價、銷售訂單、銷售發貨等功能，對銷售全過程進行有效的控制和跟蹤。在業內人士看來，董明珠此次所提出的銷售管理變革，更多的是在銷售渠道上的一種變革。
談及具體會在哪些方面進行改變，格力內部人士并未過多透露。不過其表示，渠道變革也將是銷售管理變革的一部分。
早在幾年前，單一的渠道和單一的產業布局，讓格力快速發展，也成為格力的核心競爭力，僅專賣店體系在格力總銷售收入的占比就達到了90%，而空調也占據格力總收入的八成。格力對專賣店的管理也高度集中。
然而，隨著電商的興起和零售業態的改變，單一的產品和渠道在一定程度上限制了格力的規模擴張。顯然，董明珠很早就意識到了這一問題，格力也一直在多元化上不斷嘗試。
對此，董明珠說：“人的失敗在于看不清自己，企業也一樣。多元化、專業化不能決定企業成敗。只有專注，才能決定成敗。”在她看來，此次變革無疑是充滿困難和挑戰的。
“格力原有的戰略合作式渠道，可以支撐其從0到100，當到從100無限放大時就涉及利益切割。在對銷售管理改革和創新時，如何平衡好新渠道和原有代理商價值回報的關系，這對董明珠提出了挑戰。”家電業營銷專家洪仕斌認為。
專賣店模式將終結?
在很多人眼中，董明珠是一位具有傳奇色彩的市場營銷高手。董明珠對格力提出的此次變革，也有其背景。
2000年以后，隨著連鎖巨頭的快速擴張，家電業走入大連鎖時代，家電廠商和連鎖企業在進場費等方面的矛盾激化，家電廠商紛紛欲通過自建渠道擺脫渠道受制于人的現狀。然而當時在內外資品牌夾擊下，自建渠道談何容易。
在眾多家電廠商被強勢的連鎖巨頭國美、蘇寧鉗制時，2004年，格力高調宣布與國美決裂，果斷建立專賣店模式。短短幾年里，格力在全國建設了超7000家專賣店，這些專賣店主要建在了三四級市場，為格力貢獻了大部分收入和利潤。
2007年，格力電器大股東格力集團在資本層面引入格力經銷商，向其核心經銷商轉讓格力電器10%股權，與經銷商建立一種產權關系，將經銷商與格力電器的利益捆綁在了一起。
此后，董明珠重整渠道，成立了一家名為盛世欣興格力貿易有限公司的銷售公司，這家公司掌控了格力全部銷售渠道，隨后分部陸續建立，但總部對渠道的控制力卻在加強。
在盛世欣興誕生之際，董明珠此舉曾被業內認為是有意將格力渠道獨立，并運作上市，成為格力新一融資平臺。不過這個說法遭到格力方面否認。有接近格力人士表示，或許是太相信格力龐大的專賣店網絡，董明珠在很長一段時間內沒把電商當回事。
家電業觀察家劉步塵認為：“過去幾年里，電商大規模興起，如果家電廠商過度依賴專賣店，除自建渠道之外的渠道將無法真正發揮作用。不過一旦格力大力發展大連鎖和電商，將觸及原有經銷商利益。過去這幾年格力電商一直難以大規模發展，主要是受經銷商制衡。”
如今電商已快走過紅利時代、新零售大規模興起，這些因素都促使格力不得不加快自己的渠道變革。
正是如此，近年來格力與其他渠道的關系也在緩和。格力先是與國美時隔十年摒棄前嫌再度牽手，格力空調、晶弘冰箱、大松小家電全線進駐國美線上線下門店，后又與兩大電商渠道阿里、京東達成合作關系，并于與十多年未曾合作的蘇寧結盟。
產業經濟學家梁振鵬表示：“格力在渠道上主要依賴經銷商。在渠道普遍扁平化的大環境中，經銷商自建渠道會增加多項采購的環節，讓產品價格缺乏競爭力，產品需要實現較高的毛利率來保證銷售體系，這在今天的電商、渠道商結盟的新零售時代并不適用。董明珠對格力銷售管理進行的變革，需先打破原有的經銷商銷售體系。”
